Idea central. No existe una única especialidad clínica «correcta» para dirigir un hospital. La evidencia disponible y la práctica internacional convergen en que el liderazgo hospitalario es ante todo una competencia gerencial: lo que mejor predice un buen desempeño no es la especialidad de origen, sino la combinación de credibilidad clínica con formación sólida en gestión sanitaria. De ahí que los sistemas más maduros adopten modelos duales (ejecutivo + director médico) en lugar de depositar todo en una sola figura.

1. El debate de fondo: ¿médico o gestor?

Durante décadas convivieron dos visiones contrapuestas. Una sostiene que solo quien ha ejercido la medicina entiende de verdad los procesos asistenciales y puede liderar con legitimidad ante el cuerpo médico. La otra defiende que dirigir una organización compleja —con presupuestos, recursos humanos, logística y regulación— es una disciplina gerencial propia, que no se adquiere en la práctica clínica. En las últimas décadas se consolidó una tendencia mundial a designar gestores profesionales no médicos al frente de los hospitales, particularmente en el mundo anglosajón.

El punto de equilibrio que emerge de la literatura reciente es claro: la dicotomía «médico contra gestor» es falsa. La pregunta útil no es qué profesión dirige, sino qué competencias reúne quien dirige. La especialidad de origen importa menos que la formación gerencial añadida y la capacidad de articular un equipo directivo.

2. Qué dice la evidencia empírica

El trabajo más citado es el de Amanda Goodall (2011), que rastreó manualmente el perfil de los 300 directores ejecutivos de los 100 mejores hospitales de EE. UU. en tres áreas (cáncer, trastornos digestivos, y corazón y cirugía cardíaca). Encontró una asociación positiva fuerte entre la calidad del hospital y que su CEO fuera médico (p < 0,001), con puntuaciones de calidad alrededor de un 25 % superiores en los hospitales dirigidos por médicos.

«Según los últimos datos, los hospitales sobresalientes tienden a ser los dirigidos por alguien con un título de medicina; me sorprendió la fuerza del patrón.» — A. Goodall (parafraseado).

Ahora bien, conviene leer este hallazgo con rigor metodológico, algo que la propia autora subraya:

• Es un estudio transversal. Muestra asociación, no causalidad. No demuestra que los médicos dirijan mejor; es compatible con esa hipótesis, pero también con que los mejores hospitales se permiten elegir médicos-líderes.
• Selección de muestra. Solo incluyó hospitales de élite. Estudios posteriores en Alemania (con reporte público obligatorio y ocho indicadores de calidad y desempeño económico) y en otros países han encontrado resultados más matizados.
• Resultados que se atenúan en modelos multivariables. Un análisis de hospitales estadounidenses halló correlación entre CEO médico y la disposición del paciente a recomendar el hospital (HCAHPS), pero ninguna asociación significativa con las medidas de calidad o seguridad (Leapfrog) al ajustar por covariables.

La conclusión razonable: el liderazgo clínico aporta valor, pero el efecto neto depende del contexto y, sobre todo, de que ese líder médico cuente con competencias de gestión. La revisión de la literatura señala que esta área sigue insuficientemente investigada y que escasean las comparaciones rigurosas entre directivos médicos y no médicos a nivel ejecutivo.

3. ¿Qué especialidad es más afín a la dirección?

Cuando dirige un médico, suele provenir de especialidades con una visión transversal o sistémica del hospital. Formalmente, la disciplina más «afín» no es una especialidad clínica sino la Administración / Gerencia en Salud y la Salud Pública, cuyo objeto de estudio es precisamente el sistema sanitario. Entre las especialidades clínicas, las más representadas en cargos directivos son:

Especialidad / Formación	Por qué resulta afín a la dirección
Salud Pública / Administración o Gerencia en Salud / Epidemiología	La más afín formalmente: su objeto de estudio es el sistema de salud (planificación, financiamiento, calidad poblacional, gestión de recursos).
Medicina Interna	Visión integral del paciente y coordinación entre servicios; base natural del «hospitalista» orientado a calidad y seguridad.
Anestesiología / Medicina Intensiva	Rol transversal entre servicios, gestión de recursos críticos, cultura de seguridad y eficiencia operativa.
Cirugía General	Tradicionalmente sobrerrepresentada por su liderazgo operativo y de equipos en entornos de alta presión.
Medicina Familiar / Comunitaria	Visión de continuidad asistencial y de redes; frecuente en la conducción de redes y microrredes, sobre todo en el primer nivel.

Matiz importante: la sobrerrepresentación de ciertas especialidades refleja tanto factores de prestigio y poder profesional como afinidad real con la gestión. Ninguna especialidad clínica confiere por sí sola las competencias directivas; estas se adquieren con formación gerencial específica.

4. Modelos de gobernanza por región

La respuesta a «quién dirige» varía según la tradición legal, el sistema de financiamiento y la cultura organizativa de cada región.

4.1 Estados Unidos — el modelo dual (CEO + CMO)

Predomina un esquema de doble liderazgo. Un CEO —con frecuencia formado en gestión (MHA/MBA) y no necesariamente médico— conduce la operación y la estrategia, mientras un Chief Medical Officer (CMO), que sí es médico, lidera la calidad clínica, la seguridad del paciente y el vínculo con el cuerpo médico. El rol del CMO se ha expandido con el giro hacia el pago por valor. Crece además la figura del «physician executive»: médicos que cursan un MBA o MHA para asumir la dirección general. Una tendencia reciente es la regionalización: sistemas que eliminan el CEO de cada hospital en favor de un CEO regional con un director médico y de enfermería supervisando varios centros.

4.2 Europa — gestor profesional con director médico

Modelo mixto. En el Reino Unido (NHS), el chief executive ostenta la responsabilidad última —incluida la gobernanza clínica— apoyado por un Medical Director, que debe tener trayectoria clínica y lidera calidad y seguridad. Buena parte de la gestión la ejercen clínicos: las divisiones suelen tener un clinical director (médico senior o profesional sanitario afín). El NHS ha reforzado esta línea con un Marco de Gestión y Liderazgo (a raíz de la revisión Messenger) que fija estándares comunes para directivos clínicos y no clínicos. En Alemania y los países latinos de Europa pesa más el director médico con formación gerencial. Transversalmente, el énfasis está en el máster en gestión sanitaria como credencial habilitante.

4.3 Asia — heterogeneidad y peso de la figura médica

Panorama muy diverso. En Japón, la mayoría de hospitales son propiedad de un médico —el «incho»— que suele ser a la vez director ejecutivo y director médico, y que con frecuencia sigue ejerciendo clínicamente; la gestión médica y la administrativa están entrelazadas, con un peso cultural notable del cuerpo médico y de las escuelas de medicina. Singapur se aproxima al modelo anglosajón de ejecutivo profesionalizado. En general, varios países asiáticos mantienen, por norma o por tradición, que la dirección recaiga en un médico, lo que en ocasiones tensiona la adopción de modelos de gestión gerencialista importados.

4.4 Latinoamérica y Perú — el médico-gestor

Predomina el médico-gestor: la dirección suele recaer en médicos con segunda especialidad o maestría en gestión, administración o gerencia en salud, o en salud pública. En el Perú, la normativa lo formaliza:

• Los directores de hospitales e institutos del sector público se seleccionan por concurso público; los postulantes deben ser médicos cirujanos colegiados, haber realizado SERUMS/SECIGRA, presentar un proyecto de gestión y sustentar su currículum con experiencia docente y producción científica.
• El Clasificador de Cargos del MINSA exige, además del título de médico, formación adicional: doctorado, maestría o segunda especialidad en administración, gestión o gerencia en salud —o segunda especialidad clínica o quirúrgica— según el nivel de complejidad del establecimiento. (La Contraloría ha observado nombramientos por incumplir estos requisitos.)
• Han existido iniciativas de profesionalización gerencial —p. ej., el cuerpo de Gerentes Públicos de SERVIR y promociones de «Gerentes de Servicios de Salud»— para cubrir el déficit gerencial en la conducción hospitalaria.

4.5 Síntesis comparativa

Región	Quién dirige	Credencial / rasgo distintivo
EE. UU.	CEO (a menudo no médico) + CMO médico	Modelo dual; auge del «physician executive» con MBA/MHA; regionalización.
Europa (RU/NHS)	Chief Executive + Medical Director	Gestor profesional con responsabilidad última; clínicos en divisiones; máster en gestión.
Asia (Japón)	Médico-propietario («incho»), CEO y director médico a la vez	Fuerte peso de la figura médica; gestión y clínica entrelazadas; Singapur más anglosajón.
Latam / Perú	Médico-gestor por concurso público	Médico colegiado + maestría/2.ª especialidad en gestión; proyecto de gestión; SERUMS.

5. El factor decisivo: formación gerencial y el modelo dyad

Si la especialidad de origen no es determinante, ¿qué lo es? La convergencia internacional apunta a dos elementos. Primero, la formación gerencial: másteres en administración o gerencia en salud (MHA), MBA en salud, o programas específicos de «physician executive» que añaden finanzas, estrategia, gestión del cambio y liderazgo a la base clínica. Segundo, la complementariedad en equipo: el llamado modelo dyad, donde un líder administrativo y un líder médico comparten la conducción, combinando credibilidad clínica con disciplina gerencial. Los estudios sobre el «top management team» hospitalario destacan que el factor crítico no es una figura aislada, sino el alineamiento entre CEO, CMO y otros roles del equipo directivo.

6. Conclusiones

• No hay una especialidad única «correcta». La más afín formalmente es la Administración / Gerencia en Salud o la Salud Pública, no una especialidad clínica concreta.
• La evidencia favorece el liderazgo clínico, pero con cautela. La asociación de Goodall es transversal y se atenúa al ajustar por covariables; el efecto depende de que el líder médico tenga competencias de gestión.
• Lo decisivo es combinar credibilidad clínica con formación gerencial. Más que la profesión, importan las competencias y el equipo directivo.
• El modelo dual (ejecutivo + director médico) se impone globalmente, con variantes según la región: más gerencialista en EE. UU. y el NHS, más centrado en la figura médica en Asia y Latinoamérica.
• En el Perú, la norma ya recoge esta lógica: exige médico colegiado más formación de posgrado en gestión y un proyecto de gestión, reconociendo que dirigir un hospital requiere algo más que el título médico.

Referencias y fuentes consultadas

•  Goodall AH. Physician-leaders and hospital performance: is there an association? Soc Sci Med. 2011;73(4):535-539. doi:10.1016/j.socscimed.2011.06.025

•  Goodall AH. Physician-leaders and hospital performance (CEPR/VoxEU column, 2011); ScienceDaily, «Best U.S. hospitals are run by physicians, study finds» (2011).

•  Comparison of Quality Measures From US Hospitals With Physician vs Nonphysician Chief Executive Officers. PMC9561952.

•  Physician-leaders and hospital performance revisited (sector hospitalario alemán). Soc Sci Med. 2020. ScienceDirect S0277953620300502.

•  The impact of C-level positions on hospital performance: a scoping review of top management team outcomes. Health Policy. 2025. ScienceDirect S0168851025001022.

•  Becker’s Hospital Review. «Why some systems are moving away from hospital CEO roles» (2025).

•  Evolution of the Chief Medical Officer Role in Teaching Hospitals and Health Systems. PubMed 36892454.

•  NHS England. Clinical governance y Management and Leadership Framework (Messenger Review). The King’s Fund: «Why management matters to the NHS 10 Year Health Plan» (2025). NHS Confederation / FMLM: The Role of the Medical Director.

•  The role of management in Japanese hospitals (figura del «incho»). PubMed 10316179. Commonwealth Fund: Japan health system profile (2026).

•  MINSA (Perú). DS N.º 011-2002-SA (concursos para directores); RM 876-2021/MINSA; Manual de Clasificador de Cargos (RS 230-2022/MINSA, mod. 362-2023/MINSA). UNIR Perú: «Cómo convertirse en Director de Hospital en Perú». SERVIR: Gerentes de Servicios de Salud.

•  Programas de Physician Executive MBA / Executive MHA (Weill Cornell, UT Haslam PEMBA, CU Denver, Creighton) como referencia de competencias gerenciales para médicos-líderes.

Documento elaborado con fines docentes y de discusión. La normativa peruana citada puede haber sido actualizada; verifíquese la versión vigente en el portal del MINSA antes de su uso para fines administrativos.