Módulo 1 · Sesión 3 — Diplomado en Estrategia Científica y Rol del Medical Science Liaison
Puntos clave
- Estrategia no es planeación ni eficiencia. Es elegir una posición única y valiosa, y eso implica decidir qué no hacer. Sin trade-offs explícitos, una organización no compite con estrategia: compite con eficiencia operativa, que cualquier competidor puede copiar.
- Medical Affairs necesita esa claridad más que ninguna otra función, porque es la única que puede diluirse entre I+D y Comercial si no define su propio territorio de decisión.
- El discurso ya reconoce a Medical Affairs como el tercer pilar. El presupuesto todavía no: el gasto global se ha mantenido plano cinco años y ha caído cerca de 20 % en relación con los ingresos.
- El MSL es el eslabón crítico por cuatro razones concretas: posición no promocional, puente bidireccional, generador de insights y canal dinámico de evidencia.
- Un insight solo es estratégico si cumple cuatro criterios simultáneos: recurrente, accionable, alineado y documentado. Una mención aislada es una anécdota.
- El field medical concentra el 27 % del presupuesto total de Medical Affairs: es la mayor área de inversión de la función. Esa cifra es, a la vez, un reconocimiento y una exigencia de rendición de cuentas.
Empecemos por lo básico: ¿qué es, en realidad, una estrategia?
Antes de discutir la importancia estratégica del MSL conviene desarmar la palabra «estrategia», que en la industria se usa con tanta frecuencia como poca precisión. En muchas reuniones, «estrategia» significa simplemente «lo que vamos a hacer este año». Eso es un plan operativo, no una estrategia.
Michael Porter lo definió con una claridad que sigue vigente casi tres décadas después: la estrategia consiste en crear una posición única y valiosa que implica un conjunto diferente de actividades. Y añadió la observación que resuelve el malentendido: si existiera una sola posición ideal, no habría necesidad de estrategia. La estrategia existe precisamente porque hay que elegir.
De esa definición se derivan tres consecuencias que conviene tener presentes durante todo el diplomado:
- Elegir qué NO hacer (trade-offs). Una estrategia sin renuncias explícitas no es una estrategia.
- Diferenciarse, no solo ser más eficiente. Hacer lo mismo que los demás, un poco mejor, es eficiencia operativa. Se copia.
- Encaje (fit) entre actividades. El valor no está en cada actividad aislada, sino en cómo se refuerzan entre sí.
Una definición complementaria, más operativa, aporta el otro lado de la ecuación: un curso de acción para alcanzar el propósito de una organización, que conecta las metas de largo plazo con los recursos disponibles. Esa mención a recursos disponibles no es decorativa. Es lo que separa una estrategia de una lista de deseos, y es exactamente donde Medical Affairs vive su tensión cotidiana.
Las cinco P de Mintzberg: cinco formas de mirar lo mismo
Henry Mintzberg propuso que «estrategia» designa en realidad cinco cosas distintas, y que confundirlas produce discusiones estériles. El marco es útil porque permite diagnosticar de qué está hablando realmente cada persona en la mesa.
| Acepción | Qué significa | Lectura para el MSL | |
|---|---|---|---|
| 1 | Plan | Curso de acción consciente, definido antes de actuar, para enfrentar una situación | El plan médico anual, el plan de cobertura de expertos |
| 2 | Ploy (maniobra) | Una jugada específica para superar a un competidor en un contexto concreto | Anticipar la generación de evidencia en una brecha que el competidor no cubre |
| 3 | Pattern (patrón) | Consistencia en el comportamiento a lo largo del tiempo, sea o no intencional | Lo que el equipo médico realmente hace, más allá del documento |
| 4 | Position (posición) | El lugar que ocupa la organización frente a su entorno: el encaje entre lo interno y lo externo | La posición no promocional del MSL en el ecosistema |
| 5 | Perspective (perspectiva) | Una forma arraigada de percibir el mundo: la personalidad de la organización | La cultura científica que hace creíble —o no— a Medical Affairs |
La distinción más incómoda es la tercera. La estrategia real de un equipo médico no es la que está en la diapositiva: es el patrón de lo que hace todas las semanas. Si el plan dice «generación de evidencia local» y el patrón muestra doce meses de presentaciones de congreso, el patrón gana.
Para qué sirve una estrategia: cuatro funciones
Toda estrategia, en cualquier organización, cumple cuatro funciones:
- Dar dirección — convertir un propósito de largo plazo en un curso de acción concreto y priorizado.
- Asignar recursos — decidir dónde invertir tiempo, presupuesto y talento, y dónde no hacerlo.
- Generar ventaja — crear una posición diferenciada y difícil de igualar frente al entorno competitivo.
- Alinear a la organización — ser la bisagra entre las metas (política) y la ejecución diaria (gestión).
Fíjate en la segunda y la cuarta. La asignación de recursos es el examen de verdad de cualquier estrategia: donde no hay decisión presupuestal, no hay estrategia. Y la función de bisagra —traducir metas en ejecución— describe, casi literalmente, lo que hace un MSL competente entre la estrategia médica global y la conversación de un martes en un hospital de provincia.
Por qué la estrategia es especialmente crítica en Medical Affairs
Aquí está la razón por la que esta sesión abre con teoría de estrategia y no con el organigrama de la función.
Medical Affairs es, estructuralmente, la función más vulnerable a la dilución. I+D tiene entregables inequívocos: moléculas, protocolos, sometimientos regulatorios. Comercial tiene una métrica que nadie discute: las ventas. Medical Affairs, en cambio, produce conocimiento, relaciones y evidencia, tres activos cuyo impacto es real pero diferido y difícil de atribuir.
Cuando una función así no elige explícitamente qué no hacer, termina absorbiendo lo que las otras dos áreas le delegan: soporte científico a demanda para Comercial, apoyo logístico para I+D. Y una función que hace todo lo que le piden no tiene posición propia. En términos de Porter, compite solo con eficiencia operativa —hace más rápido lo que le encargan— y pierde exactamente aquello que la haría insustituible.
Por eso el ejercicio de trade-offs no es un lujo académico para Medical Affairs. Es su condición de supervivencia.
El tercer pilar: reconocido en el discurso, pendiente en el presupuesto
Desde 2019, la visión sectorial más citada sostiene que Medical Affairs debía convertirse en el tercer pilar de la industria farmacéutica, con peso equivalente al de I+D y al de Comercial/Acceso. La formulación es hoy patrimonio común: prácticamente cualquier presentación corporativa la repite.
Conviene entonces separar dos afirmaciones que suelen confundirse:
- El reconocimiento conceptual ya ocurrió. Nadie discute hoy, en el discurso, que Medical Affairs es un pilar estratégico.
- La traducción presupuestal y de liderazgo no. Y esa es la brecha real.
Los datos del sector lo muestran con crudeza: el gasto global de Medical Affairs se ha mantenido plano durante cinco años y ha caído alrededor de 20 % en relación con los ingresos; Comercial sigue recibiendo aproximadamente diez veces más foco de inversión por parte del liderazgo; y solo cerca del 20 % de las farmacéuticas líderes tiene un plan de generación de evidencia verdaderamente integrado.
Que el pilar exista en el discurso y no en el presupuesto define el mandato de quien entra hoy al rol: no llegas a una función consolidada, llegas a una función que debe demostrar su valor cada ciclo presupuestal. Quien entiende eso desde el primer día documenta distinto, prioriza distinto y aprende a hablar el idioma de las otras dos áreas sin dejar de ser independiente de ellas.
Por qué el MSL es el eslabón crítico
Dentro de Medical Affairs, el MSL ocupa una posición que ninguna otra figura puede ocupar. Cuatro atributos lo explican:
| Atributo | En qué consiste | Por qué es estratégico |
|---|---|---|
| Posición no promocional | Es percibido como fuente objetiva y confiable de ciencia, no como canal de venta | Es la única puerta de entrada a conversaciones que el interlocutor no tendría con un rol comercial |
| Puente bidireccional | Conecta I+D, Comercial y el ecosistema externo (KOLs, pagadores, investigadores) | La información fluye en ambas direcciones; el valor está en la dirección de retorno |
| Generador de insights | Traduce observaciones de campo en información que confirma o modifica la estrategia | Es el mecanismo por el cual la realidad clínica corrige los supuestos internos |
| Canal dinámico de evidencia | Puede usar dashboards interactivos para personalizar la conversación científica con cada HCP | Convierte una presentación estática en un intercambio adaptado a la pregunta real |
El primer atributo merece un comentario que suele omitirse. La posición no promocional se explica casi siempre como un requisito de compliance: algo que la empresa hace para evitar sanciones. Es cierto, pero incompleto — y esa lectura incompleta produce MSL que viven la independencia como un estorbo burocrático.
La razón profunda es epistemológica. El valor del insight depende de que el interlocutor diga lo que realmente piensa, incluyendo lo que no favorece al producto. Si percibe que su comentario será usado como argumento de venta, ajustará su discurso y el dato se contamina en el origen. La independencia estructural —línea de reporte a dirección médica, objetivos no atados a ventas del territorio, ausencia de material promocional— es lo que hace técnicamente confiable la información que el MSL trae. No protege solo a la compañía de una sanción: protege la validez del instrumento de medición.
Las cinco prioridades a 2030 y el papel del MSL en cada una
El marco sectorial más usado para orientar la función define cinco prioridades. Vale la pena leerlas no como aspiraciones corporativas, sino como descripción de tareas concretas del campo médico:
| Prioridad | Rol del MSL |
|---|---|
| 1. Liderazgo de Medical Affairs | Sus insights alimentan decisiones a nivel de enterprise, no solo de marca |
| 2. Datos y analítica de extremo a extremo | Es fuente primaria de datos cualitativos: CRM, encuentros, patrones de campo |
| 3. Diferenciar la estrategia médica | Los insights de campo ayudan a definir prioridades de asset y de lanzamiento |
| 4. Alinear la generación de evidencia | Identifica brechas de evidencia directamente desde la práctica clínica real |
| 5. Orquestar el engagement médico | Es un canal entre varios, coordinado con digital, congresos e información médica |
Nota la quinta: el MSL es un canal entre varios, no el canal. Es una corrección importante frente a la autoimagen tradicional del rol. La orquestación implica saber cuándo la respuesta correcta a una necesidad del ecosistema no es una visita, sino un webinar, una publicación o una respuesta de información médica.
El insight: los cuatro criterios que lo vuelven estratégico
Si hay un concepto que separa al MSL táctico del MSL estratégico, es este. Y es también el más maltratado: se llama «insight» a cualquier frase que dijo un médico en una reunión.
Un insight es estratégico solo si cumple los cuatro criterios al mismo tiempo:
- Recurrente — es un patrón observado más de una vez, no una anécdota aislada.
- Accionable — alguien, en algún equipo, puede hacer algo distinto con esa información.
- Alineado — se conecta con un objetivo de negocio o de resultados en el paciente.
- Documentado — está registrado con trazabilidad (fecha, fuente, contexto), no solo en la memoria.
| No es un insight estratégico | Sí lo es | Criterio que marca la diferencia |
|---|---|---|
| «Al Dr. X le gustó la presentación» | Sin patrón, sin acción posible | Ninguno |
| «Los médicos dicen que el producto es caro» | «Dos comités técnicos rechazan la inclusión porque el desenlace primario del pivotal no es un desenlace duro; solicitan datos de hospitalización» | Recurrente + accionable + alineado |
| «Preguntaron por la dosis en ancianos» | «La pregunta sobre ajuste en mayores de 80 años aparece en el 40 % de las interacciones del trimestre y no tiene respuesta en la ficha técnica» | Recurrente + documentado |
La diferencia no es de redacción: es de agregación y consecuencia. El cuarto criterio es el que más se descuida y el que más valor destruye. Un insight que vive en la cabeza del MSL desaparece cuando esa persona cambia de rol.
La historia de Laura: del insight a la decisión
Caso hipotético con fines pedagógicos.
La situación. Laura es MSL Senior de Oncología. Su compañía se prepara para lanzar, en seis meses, una terapia dirigida a un subtipo molecular específico de cáncer de pulmón. El plan de lanzamiento asume que las pruebas de biomarcador ya son práctica estándar en los hospitales de su región.
La complicación. En tres visitas distintas, en tres ciudades distintas, Laura escucha la misma frase de boca de oncólogos que no se conocen entre sí: «Para cuando llega el resultado del biomarcador, muchos pacientes ya iniciaron otro tratamiento.»
Una mención aislada sería anecdótica. Un patrón que se repite en tres instituciones no relacionadas ya no lo es: es un insight.
La acción. Laura no lo comenta de pasada en una reunión. Lo documenta en el CRM con fechas, instituciones y tiempos de espera reportados, y lo escala a Medical Affairs y al equipo de lanzamiento como evidencia estructurada. Con eso, el hallazgo pasa de ser una impresión personal a ser un dato defendible.
La decisión estratégica. El equipo modifica el plan: añade un componente de generación de evidencia sobre tiempos reales de acceso al biomarcador, y una alianza con los laboratorios de patología antes del día 1 del lanzamiento.
El resultado. El lanzamiento ocurre con una barrera de acceso anticipada, en lugar de descubierta seis meses después. Un insight de campo, recogido por una sola MSL, modificó un componente central de la estrategia de lanzamiento.
Obsérvese que el valor no estuvo en la conversación —cualquiera pudo haberla tenido— sino en tres decisiones de Laura: reconocer el patrón, documentarlo con trazabilidad y escalarlo al equipo correcto. Esas tres son competencias entrenables.
Tres casos que lo demuestran con datos
1. La pandemia: cuando el canal comercial se cerró
Durante la COVID-19, las restricciones de acceso presencial cerraron el canal comercial tradicional. Los MSL migraron a canales virtuales y se convirtieron en el vínculo científico que sostuvo la relación con KOLs y profesionales de la salud.
- 80 % de los KOL encuestados (n = 720) consideró importante o muy importante mantener el contacto con los MSL durante la pandemia.
- +700 % de aumento en las interacciones digitales entre farmacéuticas y profesionales de la salud entre abril y octubre de 2020.
La lectura estratégica: cuando el canal promocional se interrumpió, el canal científico no solo sobrevivió, sino que absorbió la demanda. Eso es exactamente lo que Porter llamaría una posición difícil de igualar.
2. Impacto medible: MSL de pipeline en ensayos clínicos
Un equipo de MSL dedicados a moléculas en desarrollo apoyó a investigadores y coordinadores de sitio en dos estudios clínicos, con reporte semanal de resultados a los líderes del programa:
| Indicador | Resultado |
|---|---|
| Conexiones de referido generadas | 390 (240 + 150 en los dos estudios) |
| Insights de HCP recolectados y compartidos con los equipos del estudio | 170+ |
| Interacciones totales con HCP en sitios y centros de referido | 550 |
| Visitas a sitios junto a operaciones clínicas | 112 |
Este caso responde a una pregunta frecuente: ¿de qué forma un MSL apoya directamente un ensayo clínico, más allá de la ciencia? La respuesta es concreta —factibilidad, red de referidos, retroalimentación de sitios— y, sobre todo, cuantificable.
3. El presupuesto habla
El field medical concentra el 27 % del presupuesto total de Medical Affairs: es la mayor área de inversión de la función. La industria, con sus decisiones de asignación, ya declaró dónde cree que está el valor.
Pero esa cifra tiene doble filo, y sería deshonesto presentarla solo como buena noticia. Es la mayor partida de una función cuyo presupuesto global está estancado. Ser la línea más grande de un presupuesto que no crece significa ser también la línea más visible cuando toca recortar. De ahí la urgencia de medir bien.
Cómo se mide el valor (y por qué casi todos lo miden mal)
Contar interacciones mide esfuerzo, no impacto. La distinción es simple de enunciar y difícil de aplicar, porque las métricas de actividad son fáciles de graficar.
| Métricas de actividad (esfuerzo) | Métricas de impacto (valor) |
|---|---|
| Número de interacciones por mes | Proporción de insights que derivaron en una acción documentada |
| Número de KOL en el plan de cobertura | Cambios en la estrategia médica atribuibles a hallazgos de campo |
| Congresos asistidos | Brechas de evidencia identificadas y priorizadas |
| Solicitudes de información médica atendidas | Contribución a factibilidad y reclutamiento de estudios |
| Advisory boards ejecutados | Retroalimentación de stakeholders internos sobre la utilidad de la información aportada |
Un dato útil para cualquier conversación de desempeño: en una encuesta conjunta de Veeva y la MSL Society (2023), los gerentes médicos globales señalaron como principal métrica de resultado los indicios de cambio en la práctica clínica (31 %) y la captura de insights (25 %); los propios MSL, en cambio, colocaron primero la fortaleza de las relaciones (24 %), seguida de los insights (22 %) y la transferencia de conocimiento (18 %).
Los MSL tienden a valorar el vínculo; sus líderes valoran la consecuencia del vínculo. No son visiones incompatibles, pero quien no conoce la brecha documenta lo que a él le importa y no lo que se le va a preguntar.
El aporte cambia según la fase del producto
Un último matiz, frecuentemente omitido: el aporte estratégico del MSL no es uniforme en el tiempo.
| Fase | Aporte central | Riesgo si falla |
|---|---|---|
| Pre-lanzamiento (6–36 meses antes) | Mapeo del ecosistema, brechas de evidencia, factibilidad de sitios | Se lanza sobre supuestos —el caso de Laura— |
| Lanzamiento (0–12 meses) | Intercambio científico sobre el pivotal, captura de dudas emergentes | El vacío de información lo llenan fuentes no verificadas |
| Post-lanzamiento (1–5 años) | Evidencia local, RWE, estudios iniciados por el investigador | La evidencia local nunca se genera |
| Madurez (>5 años) | Curación del conocimiento, seguridad a largo plazo, guías | Se pierde la memoria científica del producto |
En las fases tempranas el MSL sobre todo recibe información del ecosistema; en las tardías devuelve conocimiento consolidado. Un MSL que solo sabe presentar es útil doce meses del ciclo; uno que sabe escuchar y sistematizar lo es durante todo el ciclo.
Para nuestro contexto
En Latinoamérica, el aporte estratégico del MSL tiene un componente que no aparece en los marcos globales: la brecha de evidencia local.
Nuestras poblaciones están sistemáticamente subrepresentadas en los ensayos pivotales que sustentan los registros. Cuando un experto colombiano, peruano o mexicano pregunta por el comportamiento de un fármaco en pacientes con perfiles metabólicos, patrones de comorbilidad o esquemas de acceso distintos a los del estudio original, no hace una pregunta retórica: señala una brecha real que ningún departamento global detectará sin alguien en el terreno.
El caso de Laura es, además, particularmente reconocible aquí. El supuesto de que una prueba diagnóstica «ya es estándar» se rompe con más frecuencia en nuestros sistemas: los tiempos de procesamiento, la disponibilidad de laboratorios de referencia y las rutas de autorización varían enormemente entre ciudades e instituciones. En la región, la brecha entre el estándar de cuidado escrito y el estándar de cuidado ejecutado es, en sí misma, una fuente permanente de insights.
A eso se suma la arquitectura del sistema. En Colombia la decisión de uso rara vez es individual: pasa por comités técnico-científicos, por las lógicas de EPS e IPS, por los mecanismos de financiación y por el marco regulatorio del INVIMA. Un MSL que solo mapea líderes académicos y no comprende quién decide efectivamente deja fuera del radar a los actores que determinan si la evidencia se traduce en práctica. Lo abordaremos en el Módulo 4.
El marco ético tiene también expresión regional: el código de ética de AFIDRO define los límites de la interacción de la industria con los profesionales de la salud en Colombia. Aplicar un estándar calibrado para otro país sin ajuste local puede cumplir la letra y desatender el propósito. Volveremos sobre esto en el Módulo 5.
Y una consideración práctica: en la región es frecuente que un mismo MSL cubra varios países o territorios muy extensos con presupuestos ajustados. Eso obliga a una priorización explícita que en mercados grandes se puede improvisar. Aquí no. Y esa priorización —a quién ver, sobre qué, con qué frecuencia y por qué— es, en sentido estricto, un ejercicio de trade-offs. Es decir: es estrategia.
Ejercicio de aplicación
Antes de pasar al siguiente módulo, aplica el marco a un caso propio:
- Piensa en un insight real —tuyo o de un colega— del terreno o de tu experiencia profesional.
- Evalúalo con los cuatro criterios: ¿es recurrente? ¿accionable? ¿alineado? ¿documentado?
- Si le faltara uno de los cuatro, ¿qué harías distinto la próxima vez para conseguirlo?
- Contrástalo con un colega: ¿coinciden en que es un insight estratégico?
En mi experiencia, el criterio que más se cae es el cuarto. Y es el más fácil de corregir.
Para llevar al terreno
Cinco ideas para cerrar:
- Una estrategia elige qué no hacer tanto como qué hacer, y Medical Affairs necesita esa claridad para no diluirse entre I+D y Comercial.
- Medical Affairs ya es reconocida como el tercer pilar; el reto ahora es que el presupuesto y el liderazgo lo reflejen.
- La posición no promocional del MSL es lo que asegura que los insights que trae sean confiables.
- Los insights solo se vuelven estratégicos cuando son recurrentes, accionables, alineados y documentados.
- El objetivo final de toda esta estrategia sigue siendo el mismo: mejores decisiones, más rápido, para mejores resultados en el paciente.
Para quien está preparando su transición desde la clínica, el diferencial competitivo no es el conocimiento del área terapéutica —eso se asume— sino la capacidad de hacer preguntas que producen información que nadie más tiene, documentarla con rigor y conectarla con la estrategia. Es, en el fondo, la misma habilidad que distingue a un buen clínico de un buen recitador de guías.
En la próxima entrega abrimos el Módulo 2: Comunicación Científica, con los principios de comunicación efectiva con stakeholders. Establecido por qué existe el rol, toca revisar cómo se ejerce.
Bibliografía
- Porter ME. What is strategy? Harvard Business Review. 1996;74(6):61-78.
- Mintzberg H. The strategy concept I: five Ps for strategy. California Management Review. 1987;30(1):11-24.
- De Wit R, Meyer R. Strategy: Process, Content, Context. 4.ª ed. Cengage Learning; 2010.
- Theron E, et al. (2021) — sobre la percepción del MSL como fuente objetiva y no promocional.
- Farrington AD, Frøstrup AG, Dahl P. Pharmaceutical Medicine; 2023 — sobre el MSL como puente bidireccional y generador de insights.
- McKinsey & Company. A vision for medical affairs 2030: five priorities for patient impact; 2023.
- Evers M, Suresh B, Westra A, Zemp A. A vision for medical affairs in 2025. McKinsey & Company; 2019.
- ZS. Medical Affairs Outlook Report 2025.
- THE MSL Journal. Encuesta a KOL sobre interacción con MSL durante la pandemia; 2020-21 (n = 720).
- Medical Affairs Specialist. Datos de interacción digital farmacéutica–HCP, abril–octubre 2020.
- Veeva Systems / MSL Society. Field Medical Insights Survey; 2023.
- AFIDRO. Código de Ética y Transparencia. Asociación de Laboratorios Farmacéuticos de Investigación y Desarrollo, Colombia.
Dr. Jorge Enrique Rojas Rodríguez · MedicinaCardiometabolica.com
Módulo 1, Sesión 3 — Diplomado en Estrategia Científica y Rol del Medical Science Liaison.
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